VNExp - Tôi từng có thời gian học tập tại Viện Thần kinh học Barrow, Mỹ, nơi nhiều bác sĩ ở các nước phát triển coi như là “thánh địa” của ngành Phẫu thuật Thần kinh thế giới.
Ở đó, tôi được tiếp xúc với ba tượng đài của ngành giải phẫu thần kinh, là các giáo sư Robert Spetzler, Curtis Dickman và Volker Sonntag. Cả ba ông đều từng giữ chân viện trưởng của Barrow trong các giai đoạn khác nhau. Viện Barrow từng nhiều năm liền nằm trong tốp đầu bảng xếp hạng các cơ sở y tế tại Mỹ.
Đến nay, nhiều người vẫn ủng hộ việc đưa một bác sĩ giỏi làm giám đốc bệnh viện ở Việt Nam, dựa trên những nghiên cứu về quản lý y tế ở các nước tiên tiến, giống như Viện Thần kinh học Barrow. Mệnh đề này nghe rất hợp lý. Các nước tiên tiến đã vậy, tại sao ta lại không?
Tuy nhiên, trong thời gian học tại đó, dưới sự hướng dẫn trực tiếp của GS Sonntag và GS Dickman, nhiều lần tiếp xúc với GS Spetzler (thời ấy đang giữ chức Viện trưởng), tôi ít thấy họ làm gì về công việc quản lý. Họ khám bệnh, mổ xẻ, dạy dỗ, huấn luyện... Mọi việc liên quan đến quản lý đều do các bộ phận không y khoa thực hiện.
Mãi sau này tôi mới biết họ là người vạch ra chiến lược cho cơ sở, mỗi người họ có cả một “bộ sậu” thư kí, cố vấn, luật sư... giúp cho họ trong việc quản lý bệnh viện. Ngoài ra, Viện Thần kinh học Barrow sử dụng cơ sở của Bệnh viện St. Joseph, nơi người đứng đầu là một nhà quản trị, không phải bác sĩ. Hầu hết thủ tục hành chính và các vấn đề không y khoa của Viện Barrow đều do Bệnh viện St. Joseph thực hiện.
Mô hình “bác sĩ giỏi làm quản lý” chỉ có thể thực hiện được với một nguồn lực khổng lồ. Ở những bệnh viện ấy, các bác sĩ giữ vai trò là chủ tịch, hoặc giám đốc y khoa; người điều hành, điều phối các hoạt động vẫn là tổng giám đốc (CEO) hoặc giám đốc điều hành (COO) của từng lĩnh vực.
Ở Việt Nam, khâu yếu kém nhất của các bệnh viện thuộc về những mặt không y khoa, như tổ chức hoạt động, xây dựng quy trình, bảo đảm pháp lý, các vấn đề về tài chính, kế toán, marketing, thương hiệu... Đó chính là công việc mà một nhà quản lý bệnh viện ở Việt Nam cần và phải làm. Những công việc này không cần đến kiến thức y khoa siêu việt. Ngược lại, những công việc đó cần đến những người được đào tạo bài bản về quản lý bệnh viện.
Thời tôi còn làm bệnh viện công, chúng tôi mổ cột sống với số lượng rất lớn. Thỉnh thoảng vẫn có người mổ nhầm tầng hoặc cố định vít sai chỗ. Lúc ấy, chỉ biết tặc lưỡi bảo nhau: ở nước ngoài, người ta vẫn mổ nhầm, bắt vít sai chỗ. Và cứ vậy, chuyện mổ nhầm tầng hoặc bắt vít sai chỗ được kiểm điểm, rồi lại được cho qua.
Trong khi đó, bệnh viện được tặng một cái C-arm, máy chiếu X-quang trong khi mổ. Cái máy đó có thể khắc phục được tình trạng này. Nhưng lại để không. Phẫu thuật viên và các thành viên cuộc mổ không có nhiệm vụ sử dụng C-arm. Nhân viên khoa X-quang thì không có chức năng nhiệm vụ ở phòng mổ. Và thế là C-arm thì trùm mền, mổ nhầm, cố định vít sai chỗ vẫn cứ tiếp tục, chỉ vì không có người điều khiển cái C-arm.
Cùng với việc mổ nhầm tầng, hàng loạt kỹ thuật cao cần đến C-arm không thực hiện được. Ra tư nhân, chúng tôi cử hẳn một người chuyên điều khiển C-arm. Cùng một số thay đổi khác trong tổ chức hoạt động, chỉ với nguồn lực nhỏ nhoi của một cá nhân, lại không được hỗ trợ về mặt pháp lý, chỉ cần 2 năm, chúng tôi đã thực hiện được tất cả những gì mà suốt 7 năm trời ấp ủ, tại một bệnh viện hàng đầu cả nước, vẫn không làm sao thực hiện được.
Đó chỉ là một ví dụ nhỏ trong muôn vàn ví dụ về sự “quản lý tồi” có thể ảnh hưởng đến chức năng của bệnh viện - dù đó là một quy trình quản lý nhỏ chẳng liên quan gì đến trình độ chuyên môn.
Không ai phủ nhận việc một bác sĩ giỏi vẫn có thể là một nhà quản lý tài. Tuy nhiên, đó là những trường hợp phi thường. Bình thường, một người có thể trở thành giỏi trong một lĩnh vực phải rất cố gắng. Nếu chúng ta chọn những bác sĩ giỏi chuyên môn làm quản lý, khả năng họ là một quản lý giỏi sẽ thấp hơn nhiều so với một người chuyên về quản lý.
Hiện nay, có một nghịch lý là những khía cạnh thành công trong quản lý của một bệnh viện công, như là giữ chân được các bác sĩ giỏi, trả lương cao, lại nhờ vào… sự quá tải. Nếu một bệnh viện công chỉ duy trì 80% công suất như các bệnh viện nước ngoài, thì nhiều cái gọi là “thành công” có thể sẽ biến mất. Bởi vì quy trình quản lý của nhiều bệnh viện, không chỉ làm khó cho người nhà, cho bệnh nhân mà còn cho cả… bác sĩ.
Bộ trưởng Y tế Nguyễn Thị Kim Tiến mới đây tiếp tục chỉ ra vấn đề này trong việc tuyển chọn lãnh đạo bệnh viện. Bà nói, nếu giám đốc chỉ giỏi về thực hành lâm sàng nhưng không hiểu về báo cáo tài chính, đấu thầu quy hoạch, xử lý rác thải, quan hệ xã hội... thì sẽ khó đảm đương tốt cương vị quản lý. “Chúng ta đang lẫn lộn giữa hàn lâm, quản lý và thực hành, khác nhau hoàn toàn” - bà thừa nhận.
Tôi hy vọng rằng mệnh đề đó sẽ được cụ thể hoá ngay. Chúng ta đang rất cần những nhà quản trị bệnh viện được đào tạo bài bản. Hãy để những thầy thuốc giỏi làm công việc mà họ giỏi.
